组  长 刘明忠 集团董事长、党委
  书记兼新兴铸管股份董事长
副组长 沙 鸣 集团董事、总经理
  党委副书记兼际华股份董事长
  郭士进 集团副董事长、党
  委常委
成  员 何可人 集团党委常委、副
  总经理兼际华股份党委书记
  杨 彬 集团党委常委、副
  总经理兼新兴重工董事长
  孟福利 集团党委常委、总
  会计师
  马利杰 集团副总经理、党
  委委员兼新兴发展董事长
  张同波 集团党委常委
  总经济师
  徐建华 集团党委常委、董
  事会秘书、党委组织部长
  高雅巍 集团总法律顾问、
  党委委员
  刘其先 集团党委委员、党
  群工作部部长
  闫跃平 集团纪委副书记、
  审计风险部总经理
  张秋敏 集团纪委副书记、
  工会副主席、信访办主任
  闫兴民 集团纪委委员、机
  关党委副书记、资产财务部总经理
  江贻送 集团党委组织部副
  部长
  支文广 集团党群工作部副
  部长
  薛振宇 集团工会办副主任
主  任 徐建华 (兼)集团党委常
  委、董事会秘书、党委组织部部长、机关党委书记
副主任 刘其先 (常务) 集团党
  委委员、党群工作部部长
  闫跃平 集团纪委副书记、审
  计风险部总经理
  张秋敏 集团纪委副书记、工
  会副主席、信访办主任
  江贻送 集团党委组织部副部
 
  支文广 集团党群工作部副部
 
  薛振宇 集团工会办副主任
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中央企业管理提升活动第二阶段工作进展情况通报

 中央企业管理提升活动第二阶段工作进展情况通报


    中央企业管理提升活动自去年9月转入“专项提升、协同推进”阶段以来,各企业认真贯彻落实国资委有关要求,紧密结合自身实际,针对在活动第一阶段查找的管理短板和瓶颈问题,狠抓专项提升,扎实推进全面整改,工作整体进展有序有效,为应对内外部复杂环境变化,完成今年保增长目标奠定了良好基础。

 

  一、围绕保增长目标,扎实开展管理提升工作

  各中央企业普遍把完成保增长任务作为今年活动的重中之重,层层分解、细化措施、强化约束,并已初见成效。

  一是树立“过紧日子”思想,严控成本费用增长。中央企业普遍实施了全面预算、成本目标管理、优化资金管理等措施,有效控制了企业成本费用。不少企业强化了费用日常监控,逐月通报各项费用的控制情况,向管理要效率、要竞争力的氛围更加浓厚。一些企业建立激励约束机制,促进了降本增效工作向深度、广度拓展。

  二是大力推进精益管理,突出抓好见效快的管理领域。中央企业通过开展全系统的精益改善攻关项目,不仅大力消减管理过程中的浪费,而且解决了一些长期制约企业经营发展的难题。部分企业通过狠抓制造成本改善和生产节能降耗,促进了企业收入和利润的“双增长”。不少企业通过重点抓集中采购、资金集中管理等见效快、收益大的管理领域或管理项目,促进了企业经济效益的提升。

  三是以活动为契机,深化内部改革,加快转换机制。不少企业打造精简高效总部,大刀阔斧地进行总部机构调整和人员精简,大大提升了总部管控能力和管理效率。一批企业积极推进内部市场化,采取分类管理,提高了管理的针对性,激发了基层企业的创造性和工作活力。有的企业积极推进生产方式变革,抓好系统规划和产业资源整合,实现了营业收入和利润同比大幅增长。

 

  二、统筹推进专项提升,全面落实整改措施

  围绕专项提升目标,中央企业广泛开展了与先进企业、先进指标的对标,进一步细化提升方案,做好组织实施和跟踪检查,在企业确定的今年管理提升重点领域上取得了明显突破。

  一是按照“四定四落实”工作要求,进一步细化优化专项提升方案。在全面诊断的基础上,中央企业共提出了44个管理提升领域,明确了1178个工作重点,并分别制定了相应专项提升方案。不少企业在方案中不仅明确了重点任务和关键节点,而且明确了各层级工作重点,将责任落实到岗、到人。许多企业还注重专项领域间的相互协同,围绕实现企业整体价值最大化制定整改措施。

  二是加强专项提升组织领导,逐项落实整改举措。多数企业通过专项书面检查、定期实地检查、月度或季度管理提升工作报告会等,实现了各层级整改工作的全程在控。不少企业通过建立联系组、督导组,加强活动的协调和督查。一大批企业主要领导深入所属企业现场,协调解决实际问题。

  三是抓住制约和影响企业发展的关键问题,集中力量重点突破。中央企业紧密结合实际,从1178个工作重点中选择了499个关键领域,集中力量开展重点突破。大多数企业把重点提升任务纳入年度绩效考核和督办事项并严格考核,确保了工作任务顺利推进。一大批企业按照“二不减、三不降”的工作要求,聚集资源、集中力量狠抓重点攻关,在重点突破项目上初见成效。

 

  三、开展管理诊断下基层,解决基层共性问题

  针对基层企业管理提升工作中的共性问题,各中央企业以集团总部为实施主体,借助管理专家或专业咨询机构,积极开展集团总部下基层工作,帮助基层企业找准管理中存在的问题并提出解决思路和方案,促进了活动的深入开展。

  一是抓管理需求调研,强化组织推进,认真制定基层诊断方案。各企业都组织内外部管理专家成立诊断团队,针对基层企业管理方面的突出问题,确定切实可行的诊断方案,明确诊断工作流程。不少企业由领导班子成员亲自带队诊断,指导和帮助基层企业完善问题解决思路,促进了基层共性问题的解决。

  二是注重专项提升和管理诊断下基层的协同推进。中央企业普遍将重点领域自我诊断的成果应用到管理诊断下基层工作中去,把管理诊断下基层工作作为推动专项提升、推动管理提升活动深入基层的有力抓手。一些企业重点结合重点领域专项提升,深入剖析基层企业管理流程,提出了改进措施和方案,取得明显成效。

  三是积极构建持续推进管理诊断下基层的工作机制。完成现场诊断工作后,中央企业通过建立工作机制,及时掌握基层企业整改提升方案的制定和实施情况,协调解决基层企业在整改提升过程中遇到的困难和问题,开展专项督促检查工作,实施整改效果评价,形成了有效的闭环管理。有些企业通过建立领导人员联系责任制、成立督导组和基层行回访制度等,进一步促进了基层行成果的落实和巩固。

  四是通过总结经验、复制推广的方式,以点带面推动管理诊断下基层工作有序开展。大部分中央企业通过试点先行、总结提炼,逐步形成了适用于自身业务特点,合理高效的基层行现场诊断的工作流程和方法,并在集团范围内进行了应用推广。有些企业从制度、流程层面出发,挖掘、总结所属同类型或同业务板块基层企业的共性管理问题,形成典型案例,指导内部企业自主开展管理诊断下基层工作。

 

  四、健全机制,融合固化,逐步构建管理提升长效机制

  中央企业结合自身管理基础和发展需要,从健全体制、机制入手,做好活动与日常工作的融和,服务发展大局,构建管理提升长效机制。

  一是坚持将管理提升融入日常经营,及时固化活动成果。中央企业普遍将管理提升措施、提升指标纳入年度工作计划和重点工作,加强跟踪督导。同时,深入挖掘管理提升的特色做法,提炼汇总优秀案例,在企业范围内推广应用。有些企业还建立以年度为周期的PDCA管理提升工作机制。

  二是将管理提升活动的成果固化到制度流程中,切实转化为企业自身管理的日常行为。大多数中央企业在专项提升工作中坚持边整改边固化,有效防范和杜绝了问题反复,并及时将工作成果转为日常的工作的制度、标准和流程。大多数企业在管理提升活动企业都不同程度的对制度体系进行了完善、补充和修订。

  三是完善企业管理部门建设,形成持续推动管理提升的中坚力量。大多数中央企业从实际推动管理水平长效提升出发,明确了抓管理的职能部门,分层构建了企业管理的推进体系,明确各层级管理职责,充实了企业管理部门的人员。不少企业狠抓基层企业管理职责的落实,在所属企业设立企业管理的责任部门和专职岗位。

  四是强化评价考核,打造管理提升的内在动力。不少中央企业已经制定了管理提升活动评价工作方案,将管理提升列入所属企业的绩效评分中,对管理提升的过程进行闭环动态管理,定期开展活动情况点评,加强过程控制,严格考核评价。

  

 
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