十八大报告中提出要保证各种所有制主体依法“平等使用生产要素，公平参与市场竞争，同等受到法律保护”。在“三个平等”的要求下，如何从根本上扭转亏损，以及随着经济周期和市场形势的变化，保持企业在市场竞争中的优势地位，身为“共和国长子”的央企，几乎不会再有过去“要风得风，要雨得雨”获得政府资源、银行优惠信贷等大量低成本资源的机会了。对此，国资委开出了“强调精细化管理，加快清理和消除亏损源”等练内功、靠自己的药方。
近日，由中宣部、国资委组织的采访团走进了新兴际华集团这样一家以管理制胜的央企，该企业曾在2008年以来的经济危机、欧债危机等严峻的挑战面前实现逆势上扬，顺利完成保增长的目标。
■“225”创新体系
支撑企业跨越发展
曾有业内专家表示，“如果把所有中央企业比做一支篮球队，新兴际华集团个子不高，块头不大，但肯定是满场飞、投得准的得分手。没有垄断资源、不靠特殊政策，在完全开放竞争的冶金、轻工等领域，依靠管理创新，实现了业绩的持续快速增长。”
2012年，在国内外经济形势严峻的情况下，首次入围世界五百强的新兴际华集团仍然保持了连续11年的稳健上升势头。
据近日最新发布的2012年决算数据显示，新兴际华集团2012年实现营业收入1803.13亿元、同比增长22.15％，净利润32.28亿元、同比增长12.83％，其中归属母公司净利润19.15亿元。尤其在钢铁冶金行业大面积亏损的情况下，以冶金铸造为主营业务的集团核心企业新兴铸管股份公司实现盈利，并且以700万吨中等产能规模，实现吨产品利润、吨产品成本、利润总额均在行业前三。
能在全球经济低迷的情况下有如此表现，新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠表示，“立足市场的管理才是最有效的管理，随市场而生，因市场而变，精细为之，无往而不胜”。
刘明忠总结道，随着集团发展和外界市场环境的动荡加剧，新兴际华及时创新提升管理，以持续的管理创新为起点，从创新内部管理着手，狠抓精细化管理和成本管理，陆续探索建立了“两制”、生产经营和党建工程“双五体系”和“两个中心”机制，最终形成了目前的“225”管理创新体系。
新兴际华总经理沙鸣向记者详解了“225”管理体系的创建背景和形成过程。“2008年发生全球经济危机，以冶金铸造、轻工纺织和专用设备制造为主营业务的新兴际华集团面临着生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等外部压力的挑战。为了应对危机，适应快速多变的市场，更好地抢抓机遇，顺应内部管理厚积薄发，新兴际华集团以市场变化为导向，以利润目标为中心，按照国资委的部署和要求，坚持苦练内功，探索和创建了以‘层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机’为核心的‘企业内部模拟法人运行机制’和‘产供销运用快速联动反应机制’。其中，‘企业内部模拟法人运行机制’重在内部‘降本增效’，而‘快速联动反应机制’则重在外部‘市场应变’，两者融合，推进了快速发展，提升了企业竞争能力。”
2011年9月以来，欧债危机波及全球，国内钢铁业、制造业市场低迷，持续下滑。沙鸣介绍，新兴际华为了顺利实现集团公司“十二五”开局之年的“开门红”，在深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程管理并重的科学管理体系，即“双五体系”，就是在生产经营、党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系。“双五体系”实现了工作管理的指标量化、责任细化、动态跟踪等管理目标。
进入2012年后，冶金行业受到巨大影响。进入二季度，经济下行压力对新兴际华集团核心企业冲击进一步加剧。沙鸣说，“针对这一情况，新兴际华集团积极组织开展“学台塑、降成本、增效益、促发展”主题活动，为了使学台塑活动有具体的抓手，我们结合内部各企业‘两制’的推行情况，按照研发、生产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程建立了利润中心和成本(费用)中心‘两个中心’。”
“两制”、“双五体系”和“两个中心”构成了新兴际华的“225”管理创新体系。在如何看待三者关系时，沙鸣表示，“两制”、“两个中心”是“双五体系”的抓手和载体，“双五体系”是“两制”、“两个中心”进一步升华和提高的有效途径、手段和方法。而每个利润中心、成本(费用)中心都应当按照“五个体系”的要求建立管理闭环，按照指标、责任、跟踪、评价与考核体系来运行，从而建立利润中心、成本(费用)中心之间的联动及联动考核机制，发挥整体优势和协同效应。用一句话来形容就是管理链条处处市场激活力，价值链条环环联动潜力，承载链条层层核算传动力，流程链条事事闭路保效力。
■“机械人”变为“智能人”员工思想观念转变
为了深入了解“225”管理体系的内涵和在基层的应用，采访团走进了集团下属企业——芜湖新兴铸管有限责任公司。
该公司的前身是1958年建厂的芜湖钢铁厂，曾经是冶金部56家地方骨干企业之一。由于历史原因，企业长期亏损，债务沉重，生产难以维系，濒临破产。2003年4月27日，新兴铸管股份公司和原新兴铸管集团共同出资、对芜湖钢铁厂、芜湖焦化制气有限责任公司进行重组，成立了芜湖新兴铸管有限责任公司，现为新兴际华集团下属三级企业。
10年来，通过不断结构调整，公司已从一个单纯的炼铁企业逐步转型发展为以铸管、建筑钢材和制造用钢为主的综合性生产企业。2012年总资产达到144亿元，为重组前的35倍，实现主营业务收入196亿元，为重组前的50倍；职工年人均收入6.03万元，为重组前的7.6倍。
“国企的实力，加上民企的管理，肯定会有优异的成绩。”芜湖新兴铸管总经理李成章言简意赅地说。
李成章介绍，“模拟法人运行机制”是将市场化引入内部生产经营管理，提高压力传递的时效性，克服内部市场变化传导慢、效率低、反应迟缓的问题。公司将此机制从主要生产单元扩展到各辅助单元和服务单元，充分调动了各主体的积极性，并增强了个人危机意识。因为各单元之间不再是单纯的需求供给关系，而是充分市场化的甲乙方关系。
另外，考核指标与经营业绩、发展成果共享、社会指标挂钩。通过绩效考核引导关注点的转移，“关注点在哪里，财富就在哪里”，打破常规的新思路、新办法不断涌现出来；径向锻造部不再局限于公司内部业务，而是主动出击，寻找来料加工业务。铸管部积极生产强度高，材料省、难度大的C级管，以前似乎不可逾越的难关，现在也能轻松跨过。
公司采购部部长卢维丰讲述了管理提升前后的亲身体会，“之前干多干少一个样，干好干差没区别，没有人愿意多付出。现在则不一样，每个人的收入与指标相关，与增利挂钩，所以我们在挖潜增效上下苦功，在采购的过磅、装货等环节都派专人跟踪参与，最大限度降低损耗。”
“不仅对普通职工有考核，对于各级企业负责人的考核，公司严格贯彻国资委‘业绩上薪酬上、业绩下薪酬下’的要求，制订《经营班子成员业绩管理暂行办法》，实现了指标分解、责任落实与考核的衔接和统一，促进计划目标的落地。实行薪酬水平与企业经营业绩挂钩，致使同一企业负责人根据个人业绩考核结果也拉开差距。”沙鸣介绍。
此外，考核结果还与干部任免挂钩，把考核结果作为干部考核的重要内容或职务任免的重要依据。“在2006年至2012年的考核中，集团公司三级企业以上领导共125人得到升迁、44人被降职、免职、离职，其中52人因业绩突出得到提拔，有19人被降职，有7人被免职。在此过程中，也出现过说情、闹情绪的状况，但制度就是要坚决执行，管理才能真正提升。”沙鸣总经理认真地说。
听完如此细微，甚至有些严苛的制度介绍后，记者无不对新兴际华这样的央企进行重新定位。大家一致认为，“225”管理创新体系的成功之处就在于它促使全体员工转变了思想观念，从“机械人”转变为“智能人”，从被动降低成本到主动赚取利润贡献，充分调动了积极性、发挥了创造性，深挖了内部潜力，这也是企业得以逆势上扬的根本所在。