6月的芜湖市烈日炎炎，湿热难耐，街上行人明显减少。在芜湖新兴铸管有限责任公司厂区内，高炉里倒出的钢水，几米外的人都能感受到它滚烫的温度。火红的铸管在流水线传递时，渐渐显露出钢铁的本色。工人们在喷锌机发出的哧哧声中忙碌着……这是记者6月6日在新兴际华集团芜湖新兴铸管有限责任公司时看到的景象。
2000年年底，新兴际华集团重组时，合并财务报表营业收入76.19亿元，盈亏相抵后当年净亏8100万元。
2011年该公司主营业务收入1476亿元，净利润28.61亿元，冲入世界500强。
2012年最新发布的数据显示，新兴际华集团2012年实现营业收入1803.13亿元，净利润32.28亿元、同比增长12.83%，其中归属母公司净利润19.15亿元。
从重组成立时名不见经传的亏损企业到世界500强，仅用了12年时间，营业收入则增长23.7倍。尤其在全球经济持续低迷，钢铁冶金行业大面积亏损的情况下，以冶金铸造为主营业务的新兴际华集团核心企业新兴铸管股份公司实现盈利，并且以700万吨中等产能规模，实现吨产品利润、吨产品成本、利润总额均在行业前三。
这样的成绩并非一蹴而就——
从“机械人”转变为“智能人”
在新兴际华集团总部采访时，记者发现办公室并没有什么人。也许是看出记者的疑惑，新兴际华集团总经理沙鸣笑着说：“是不是疑惑我们的人都在哪里？像这么大规模的企业，其实总部只有60个人。现在60个人你都找不够，都去了各个一线企业保证生产了。”
新兴际华集团的新兴铸管板块和际华轻纺板块都属于微利行业，进入2012年后，在严峻的经济形势下受到巨大影响。为了让这台大机器每个零件都动起来，新兴际华建立了全新的管理创新体系。
新兴际华集团董事长刘明忠对记者说，“管理创新体系让我们的职工转变了思想观念，从‘机械人’转变为‘智能人’，每个职工都成了自己班组的组长、自己车间的主人，每个人心里都有一把小算盘，从被动降低成本到主动争取利润，发挥了职工的创造性。”
“刚开始，我们职工都很有顾虑，担心公司这么做是不是为了甩包袱，担心被公司踢掉。”6月7日，在芜湖新兴铸管有限责任公司采访时，特钢生产部副部长彭涛，这个毕业于上海交通大学材料加工专业的博士告诉记者，当时，即便是他也有这个想法，心理很是忐忑。“现在，我和团队成员时刻了解市场的变化和需求。我们自己掌握市场动向，可以主动调节产品结构。现在我们开发的很多产品，都很有竞争力。业绩上去了，工资收入马上体现。”说完他腼腆地一笑。
“2012年，公司实现销售收入196亿元，利润8.26亿元。”芜湖新兴铸管有限责任公司总经理李成章不无骄傲地说，“都说钢铁行业进入寒冬季节了，我不这么认为。越是寒冬越是比拼能力的时候，拳头产品永远都不愁销路。我之前是一名普通的业务销售员。跑市场了解情况再跟后方沟通，周期相对就拉长了。如今，一个车间甚至是班组的职工都直接对接市场、全员参与经营。我从来都不怕职工挣钱多，只有职工挣钱多的时候，公司才更能挣钱。”
模拟法人不仅让新兴际华集团铸管领域提高了整体竞争力，让主营轻工纺织的际华板块也焕发了生机。际华三五零二职业装有限公司是目前中国最大的职业装、军需被装产品研发、生产、服务基地。“和铸管板块一样，我们在推行管理创新体系之初也遇到了一些困难。不光是职工出现了畏难情绪，连我们自己都觉得一头雾水。”际华三五零二公司总会计师李瑞林说，“后来，通过集团公司进行指导、比对、调整，终于确定了一套科学的评价体系。模拟法人实际上就是让每个人都来算账，费用怎么浪费了，效益怎么提高了，一目了然。谁也不想自己比别人挣得少，效益自然而然就提高了。”
“红海”里寻找“蓝海”
近年来，中国钢铁业发展不仅内部竞争激烈，还需面对世界钢铁巨头的虎视眈眈；而纺织服装业的利润更是微乎其微。对于新兴际华集团这个主营业务就是黑色金属冶炼及加工、纺织服装的企业来说，无疑是在一片红海里厮杀。
芜湖新兴铸管有限责任公司是新兴际华集团主要经营离心球墨铸铁管、钢铁冶炼及压延加工、铸造制品的三级企业。公司既没有矿石资源，也没有高利润产品，而钢材市场需求增速下滑，钢铁业陷入大面积亏损，如继续按部就班，必然会陷入亏损境地。
“对于新兴际华集团来说，不管是产业结构的调整，还是产品结构的调整，都需要一个科学的布局才行。”沙鸣说，“我们首先调整了铸管生产销售布局，然后调整了轻工市场营销战略，调整军品、民品和外贸的比重，解决了过分倚重军品的短板。同时，我们还进行了产品升级，加大高技术含量产品开发、加大高附加值产品比例，推动传统产业升级。”
李成章告诉记者，面对生存压力，芜湖新兴铸管就是靠着产业结构调整以及高技术产品的生产逆市而上，还相继获得全国五一劳动奖状和“中央企业先进集体”荣誉称号。
2009年~2012年，芜湖新兴铸管有限责任公司主营业务收入年均增长18.1%，利润年均增长15.8%。2012年总资产达到144亿元，为重组前的35倍；实现主营业务收入196亿元，为重组前的50倍。
“我们新兴际华集团的自主创新开始于第一条铸管生产线建设时期，当时国内输水管道主要从日本进口，每一根不到5米的管子价钱高达30多万元。经过我们两年多研发，一根管子的价格从一辆奥迪车的钱，变成了一辆奥拓车的钱。”刘明忠说，“跟着市场跑的科研不算本事，科研创造需求才是王道。”
“小个头”央企的“大智慧”
如果把所有央企比作一支篮球队，新兴际华集团个子不高，块头不大。没有垄断资源、不靠特殊政策，经营的又是完全开放竞争的冶金、轻工等领域。
“这几年钢厂效益不好，但并不是所有钢材的效益都不好，其实是建筑钢材比价惨淡。如果我们也参与进来，那效益肯定没法保证。想要效益怎么办？就必须进行调整。”沙鸣告诉记者，“只有在行业内有话语权，企业才能有效益。铸管行业的产业调整和转型经历了两任领导，现在看来，当时这个决策绝对具有大智慧。”
如果说产业结构的调整，是在钢铁行业不景气时作出的重要决策，那么管理思想的创新算得上明智之举。“进入500强的企业很多都有着走出去的压力，我们也不例外。”沙鸣说，“事实上，前期集团也做了一些尝试，对30多个国家都有产品出口。但是我们一直认为，对外投资建厂并不代表一个企业真正走出去，也不代表企业的国际化程度，与更优秀的企业合作，稳扎稳打才能逐步实现这一目标。
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