眼下全球经济寒流来袭，钢铁和纺织服装行业产能严重过剩，市场竞争更加激烈，行业利润更加微薄，不少企业陷入困境。
但新兴际华似乎是一个特例。它独立“寒流”，成功突围，主要经营指标连年攀升。2012年，新兴际华在保持连续11年稳健上升势头之后，成功入围世界五百强。新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠说，公司的下一个目标，是“世界品牌五百强”。
公司近日最新发布的2012年决算数据显示，新兴际华2012年实现营业收入1803.13亿、同比增长22.15%，净利润32.28亿、同比增长12.83%。
2013年1—4月份数据显示，公司实现营业收入684.10亿元、同比增长9.81%，实现利润13.04亿元、同比增长0.24%。集团公司营业收入在中央企业排名29位，净利润在央企排名42位。
公司下属的新兴铸管股份公司更是表现不俗，虽然其产能只有700万吨，在行业中只是中等个子，但公司“吨产品利润、成本和利润总额”等主要经济指标却跻身行业前三。其拳头产品墨球铸管在国内市场占有率，高达45%以上。
“这得益于我们从2008年以来，逐步建立起来的‘225管理创新体系’。”新兴际华董事长、党委书记刘明忠表示，没有所谓的夕阳产业，只有管理好不好的公司。国企脱困与升级之道，不仅依赖于技术的重大突破与创新，现代管理创新同样重要。
“比私企还私企”
国企是养懒汉的地方吗？
NO!每一个新兴际华人都会这样骄傲地回笼。
本报记者在新兴际华北京总部了解到，这家跻身世界500强、拥有8万名员工的大型企业，总部机关只有70来号人。里面空空荡荡，给人感觉近乎失真。因为在很多人心目中，大央企总部仅保安与车队就得配几十上百号人吧？
公司内部员工告诉本报记者，即使是这70来号人，也都要下一线。这是新兴际华“225管理”的特点。
“225管理”可以说是复杂的经济形势逼出来。新兴际华集团总经理沙鸣介绍，“225管理创新体系”具体内容包括“两制”、“五个体系”与“两个中心”。“
为应对2008年全球经济危机，公司推出“两制”——“内部模拟法人运行机制”与“产供销运快速联动反应机制”，“两制”每年消化减利因素都在3亿元以上、每年可比成本降低3%左右。
2011年9月，欧债危机波及全球，新兴际华建立指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系等“五个体系”。同时规定利润增长比例要大于收入增长比例；可控费用下降3％—5％，制造成本确保降低1％，力争降低2％-3％；应收账款、存货除特殊情况外要低于上年，货款回收率、产销率要达到100％等。公司上下基本实现“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的管理目标。
2012年，宏观经济下行压力对新兴际华核心企业冲击进一步加剧。新兴际华又提出“学台塑、降成本，构建两个中心”，即在研发、生产、采购、物流、资金等价值链和产品工序流程中以模拟法人单位方式建立的498个利润中心，以及1974个无法分解为利润中心的成本费用中心。使公司“人人都是成本中心，人人又都是利润中心”。
集团总经理沙鸣说，公司把写“新”写到名字里，写进文化与管理里，公司的管理创新不会停歇。
对此，资深国企研究学者贾存斗对本报记者表示，国企管理总体上底子还是较薄的，但新兴际华例外，它已是拿国企当私企来管理，“很多地方比私企还私企”。放眼全球，新兴际华的管理虽算不上是全新的模式，但它是中国企业管理新的标杆。
“利润是管理出来的”
一不靠垄断，二不靠不依赖国家政策扶持，靠一流的管理，新兴际华创造出一流的企业。
近日，本报记者深入新兴际华集团三级子公司芜湖新兴铸管有限责任公司和3502职业装有限公司采访，真切地感受到“225管理”有效激发了一家国有企业的活力：
有了“225管理”，公司产业整合更加成功。新兴际华本世纪初由78户军需企事业单位整合而来，当时亏损额高达24亿元，所属100多家企业发展参差不齐，分布于全国各地近30个省市区，公司涉及的行业有硬（钢铁）有软（服装），业务关联度很低，企业规模小而散，管理难度很大。“225管理”有效地解决了这一管理难题，公司2008－2011年营业收入、利润、经济增加值年均增长58.1％、33.1％和45.6％。
有了“225管理”，公司建立了快速市场反应机制。芜湖新兴公司总经理李成章说，新模式促进了公司对市场信息与市场压力的敏感，新兴铸管有内部“共享”的数据平台，各系统可据此决策生产经营，每人担当指标，做自我管理者。这加快了企业“劳动密集型”向“技能密集型”的转型。3502所在的上市公司际华股份总经理李学成说，通过“225管理”，际华股份市场意识大大强化，生产工艺更加先进，产业链更完善，产品结构更合理，公司营收5年平均递增24.85%；利润5年平均递增38.61%。
有了“225管理”，公司建立了标准化流程工序。公司学习台塑精细化管理，信息化管理，执行相当严格。公司基于企业自身情况，构建起了一套既符合国有企业特点，又兼备市场化要素的中国特色现代国有企业制度。
有了“225管理”，公司成本控制显著。新兴铸管原料部负责人卢苇枫告诉记者，冶金企业进口矿石损耗率普遍在５‰—６‰之间，但新兴铸管2012年全年实际达到２．２３‰，“相当于捡回了６０００多吨矿石。”不仅如此，新兴铸管还将硫氨变化肥，用煤气废气发电（占工厂45%的用电），将矿渣变成岩棉产品，有效实现节支减排。在生产工艺优化方面，铸管工艺通常有一个“加热-冷却-再加热”的流程，但新兴铸管通过改造，减去能耗较多的冷却环节，生产一吨铸管可省四五百元。
对此，近日在新兴铸管考察的商务部研究员梅育新感叹：“利润真是管理出来的”。
冲击全球品牌500强
“225”管理创新体系让公司发生了翻天覆地的变化。它不仅使公司成本大降——管理费用占营业收入比率由3.50%下降为1.28%，而且其国际竞争力也显著增强。
以新兴铸管为例，其生产规模和球墨铸管综合技术水平，均已达到国际领先水平，因而铸管制造已是世界标准的制订者。
从产销量看，公司墨球铸管已出口到全球近100多个国家和地区，每年2万公里管道铺设世界各地，居全球第一。
此外，新兴际华还国际市场着手进行产业链的整合与打造。公司在非洲开矿，在印度、加拿大、沙特与墨西哥等地建厂、承揽工程，成效显著。
对此，集团总经理沙鸣说，仅把产品卖到国外，不算国际性企业，新兴际华要对标圣戈班，走向国际化，瞄准的是“世界品牌500强”。